Họ vẫn đến đúng giờ, hoàn thành những việc được giao và có mặt trong các cuộc họp. Nhìn từ bên ngoài, mọi thứ dường như vẫn bình thường. Nhưng bên trong, sự nhiệt tình đã giảm xuống, những ý tưởng không còn được chia sẻ và tinh thần chủ động dần được thay thế bằng một câu hỏi quen thuộc:
“Việc này có phải phần việc của em không?”
Khi nghe câu hỏi ấy, nhiều doanh chủ cảm thấy thất vọng. Họ cho rằng nhân sự thiếu trách nhiệm, ngại khó hoặc chỉ muốn làm vừa đủ để nhận lương. Nhưng sự bị động hiếm khi xuất hiện ngay từ ngày đầu một người bước vào doanh nghiệp.
Phần lớn nhân sự đều bắt đầu công việc mới với một kỳ vọng nào đó. Họ muốn chứng minh năng lực, muốn được ghi nhận, muốn phát triển và muốn trở thành một phần có ý nghĩa trong hành trình của tổ chức. Chỉ là sau một thời gian, những điều họ kỳ vọng không gặp được điều doanh nghiệp đang vận hành.
Khi khoảng cách ấy kéo dài, nhân sự không nhất thiết nghỉ việc ngay. Họ thường rút lại sự nhiệt tình trước, thu hẹp trách nhiệm sau và cuối cùng mới rời khỏi doanh nghiệp.
Không phải ai bước vào tổ chức cũng chỉ tìm kiếm một khoản lương. Đặc biệt với những người trẻ hoặc những nhân sự có mong muốn phát triển, công việc còn là nơi họ tìm kiếm giá trị của bản thân.
Họ muốn được biết công việc mình đang làm có ý nghĩa gì. Họ muốn hiểu kết quả của mình đang đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung. Họ mong cấp trên nhìn thấy sự cố gắng, kể cả khi kết quả chưa hoàn hảo. Họ cũng cần một lộ trình để biết rằng nếu tiếp tục nỗ lực, mình có thể tiến đến đâu.
Nhưng trong guồng quay của doanh nghiệp, doanh chủ thường phải tập trung vào doanh thu, dòng tiền, khách hàng và hàng loạt vấn đề vận hành. Người lãnh đạo nghĩ rằng chỉ cần giao việc rõ ràng, trả lương đúng hạn và tạo điều kiện làm việc là đã đủ.
Trong khi đó, nhân sự lại chờ đợi một cuộc trao đổi về định hướng, một lời ghi nhận đúng lúc hoặc một phản hồi giúp họ biết mình cần thay đổi điều gì.
Cả hai phía đều đang cố gắng. Nhưng họ cố gắng bằng hai ngôn ngữ khác nhau.
Doanh chủ thể hiện trách nhiệm bằng việc duy trì công ty và tạo ra thu nhập. Nhân sự lại mong nhận được sự kết nối, ghi nhận và cơ hội phát triển. Khi hai ngôn ngữ ấy không gặp nhau, khoảng cách bắt đầu xuất hiện.
Có những nhân sự từng rất chủ động đưa ra ý kiến. Họ nhìn thấy vấn đề và mạnh dạn đề xuất giải pháp. Nhưng nếu ý kiến nhiều lần bị bỏ qua, bị bác bỏ mà không được giải thích hoặc chỉ được nhắc lại khi người khác nói ra, họ sẽ dần học cách im lặng.
Có những nhân sự từng sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm. Nhưng nếu mỗi lần làm tốt, họ chỉ được giao thêm việc mà không nhận được sự ghi nhận tương xứng, họ sẽ hiểu rằng càng nhiệt tình thì càng dễ trở thành người phải gánh nhiều hơn.
Có những người từng muốn thử cách làm mới. Nhưng sau một vài sai sót, họ bị nhắc lại lỗi cũ trong nhiều cuộc họp hoặc bị đánh giá như thể một lần thất bại đã nói lên toàn bộ năng lực. Từ đó, họ lựa chọn phương án an toàn hơn: chờ chỉ đạo, làm đúng những gì được yêu cầu và không tự ý bước ra khỏi phạm vi trách nhiệm.
Doanh chủ nhìn thấy sự thiếu chủ động. Nhưng nhân sự có thể đang nhìn thấy một môi trường mà mọi sáng kiến đều đi kèm nguy cơ bị trách phạt.
Sự bị động trong trường hợp này không hẳn là thiếu năng lực. Đôi khi, đó là cơ chế tự bảo vệ của một người đã nhiều lần cảm thấy cố gắng của mình không được đón nhận.
Một trong những nguyên nhân khiến nhân sự mất kết nối là họ không biết tổ chức thực sự kỳ vọng điều gì ở mình.
Doanh chủ có thể nghĩ rằng yêu cầu đã rất rõ. Nhưng trong thực tế, nhiều nhân sự chỉ nhận được các đầu việc riêng lẻ mà không hiểu mục tiêu tổng thể. Họ được yêu cầu “chủ động hơn”, “có trách nhiệm hơn” hoặc “tư duy như người làm chủ”, nhưng không được trao đủ thông tin, quyền hạn và công cụ để thực hiện điều đó.
Khi kết quả không đạt, nhân sự bị đánh giá là chưa đáp ứng kỳ vọng. Trong khi bản thân họ không biết tiêu chuẩn cụ thể của một kết quả đạt yêu cầu là gì.
Nếu tình trạng này lặp lại, nhân sự sẽ hình thành tâm lý chờ đợi. Họ chờ cấp trên xác nhận từng bước vì sợ tự quyết định sẽ sai. Họ chờ được giao việc vì không biết đâu là ưu tiên thật sự. Họ chờ người khác chịu trách nhiệm trước vì ranh giới quyền hạn chưa rõ ràng.
Bề ngoài, đây là sự bị động. Nhưng gốc rễ có thể nằm ở sự mơ hồ trong mục tiêu, vai trò và cơ chế phối hợp.
Lương là một yếu tố quan trọng, nhưng không phải lúc nào cũng là nguyên nhân duy nhất khiến nhân sự nghỉ việc.
Một người có thể chấp nhận mức thu nhập chưa cao trong một giai đoạn nếu họ nhìn thấy cơ hội học hỏi, được trao quyền và có lộ trình phát triển. Ngược lại, dù thu nhập tương đối ổn định, họ vẫn có thể rời đi nếu nhiều năm trôi qua mà vị trí, năng lực và phạm vi ảnh hưởng không thay đổi.
Nhân sự cần biết rằng sự cố gắng hôm nay sẽ dẫn họ đến đâu. Nếu doanh nghiệp chỉ nói về mục tiêu doanh thu nhưng không nói về tương lai của đội ngũ, nhân sự sẽ cảm thấy mình đang góp sức xây dựng một giấc mơ không có phần của mình trong đó.
Khi không nhìn thấy tương lai, họ bắt đầu làm việc bằng nhiệm vụ thay vì khát vọng. Họ hoàn thành công việc để tránh bị nhắc nhở chứ không còn vì muốn tạo ra kết quả tốt hơn.
Đến một thời điểm, một cơ hội mới xuất hiện. Việc họ rời đi khiến doanh chủ bất ngờ, nhưng quyết định ấy có thể đã được hình thành từ rất lâu, trong những ngày họ cảm thấy mình không còn phát triển tại tổ chức.
Trong nhiều doanh nghiệp, các cuộc trao đổi với nhân sự thường chỉ diễn ra khi có vấn đề. Cấp trên gọi nhân viên vào để hỏi vì sao tiến độ chậm, tại sao kết quả chưa đạt hoặc ai chịu trách nhiệm cho sai sót.
Nhưng rất ít cuộc trò chuyện được bắt đầu bằng những câu hỏi như:
“Em đang gặp khó khăn gì trong công việc?”
“Điều gì đang cản trở em tạo ra kết quả tốt hơn?”
“Em mong muốn phát triển năng lực nào trong thời gian tới?”
Khi nhân sự chỉ được gặp người quản lý để nhận phê bình, họ sẽ dần xem mọi cuộc trao đổi là một cuộc phòng vệ. Họ chuẩn bị lý do thay vì chuẩn bị giải pháp. Họ che giấu vấn đề thay vì chủ động báo cáo sớm. Họ tránh nhận trách nhiệm vì sợ trở thành người bị quy lỗi.
Một môi trường như vậy có thể duy trì sự tuân thủ trong ngắn hạn, nhưng khó tạo ra tinh thần chủ động lâu dài.
Muốn nhân sự nói thật, doanh nghiệp cần tạo ra sự an toàn để họ nói. Muốn họ chịu trách nhiệm, tổ chức cũng cần giúp họ hiểu rằng việc thừa nhận sai sót là điểm bắt đầu của cải tiến, không phải lý do để phủ nhận toàn bộ giá trị của một con người.
Doanh chủ có nỗi đau của doanh chủ. Họ phải chịu trách nhiệm cho dòng tiền, khách hàng, thương hiệu và sự tồn tại của cả tổ chức. Nhiều người đã hy sinh thời gian, tài sản và sức khỏe để duy trì doanh nghiệp.
Nhân sự cũng có nỗi đau của nhân sự. Họ lo mình không đủ giỏi, không được ghi nhận, không có cơ hội phát triển hoặc có thể bị thay thế bất cứ lúc nào.
Vấn đề không nằm ở việc bên nào khó khăn hơn. Vấn đề là hai phía thường chỉ nhìn thấy áp lực của mình mà không nhìn thấy áp lực của người còn lại.
Doanh chủ thấy mình đã tạo công việc, trả lương và hỗ trợ nhân viên. Nhân sự lại cảm thấy những đóng góp của mình chưa được thấu hiểu. Doanh chủ muốn đội ngũ chủ động như người làm chủ. Nhân sự lại cho rằng mình chưa được cung cấp đủ thông tin và quyền quyết định.
Khi không có đối thoại, mỗi bên tự xây dựng một câu chuyện riêng về phía còn lại. Doanh chủ cho rằng nhân viên thiếu trách nhiệm. Nhân viên cho rằng lãnh đạo không thấu hiểu. Những câu chuyện ấy càng được lặp lại, khoảng cách càng trở nên khó thu hẹp.
Không thể yêu cầu nhân sự chịu trách nhiệm nếu quyền hạn của họ luôn bị giới hạn. Không thể yêu cầu họ sáng tạo nếu mọi sai sót đều bị xem là lỗi không thể chấp nhận. Cũng khó kỳ vọng sự gắn bó nếu nhân sự không nhìn thấy sự phát triển của mình trong tương lai doanh nghiệp.
Sự chủ động được hình thành khi một người hiểu rõ mục tiêu, biết giới hạn quyền quyết định, có đủ năng lực để thực hiện và tin rằng nỗ lực của mình sẽ được nhìn nhận công bằng.
Vì vậy, thay vì chỉ nhắc nhân sự “phải chủ động hơn”, doanh nghiệp cần trả lời rõ bốn câu hỏi:
Họ cần đạt kết quả gì? Mục tiêu phải cụ thể và có tiêu chuẩn đo lường, thay vì chỉ dừng ở những yêu cầu chung chung.
Họ được quyền quyết định đến đâu? Khi quyền hạn rõ ràng, nhân sự mới có thể hành động mà không phải chờ xác nhận mọi bước.
Họ cần được phát triển năng lực nào? Không phải mọi sự thiếu chủ động đều đến từ thái độ. Có những người muốn làm nhưng chưa biết làm như thế nào.
Kết quả và sự tiến bộ được ghi nhận ra sao? Sự công bằng và minh bạch giúp nhân sự tin rằng nỗ lực của mình có ý nghĩa.
Khi bốn yếu tố này được làm rõ, trách nhiệm không còn là lời kêu gọi. Nó dần trở thành một phần của hệ thống vận hành.
GẮN KẾT KHÔNG PHẢI LÀ GIỮ NHÂN SỰ BẰNG MỌI GIÁ
Không phải nhân sự nào cũng phù hợp để đồng hành lâu dài. Và không phải mọi quyết định nghỉ việc đều có nghĩa doanh nghiệp đã thất bại.
Gắn kết đúng không phải là cố giữ tất cả mọi người. Đó là giúp những người phù hợp hiểu được mục tiêu chung, nhìn thấy vai trò của mình và được tạo điều kiện để phát huy năng lực.
Khi một nhân sự không còn phù hợp về giá trị, năng lực hoặc định hướng, sự chia tay minh bạch có thể tốt cho cả hai bên. Nhưng nếu người phù hợp cũng lần lượt rời đi, doanh nghiệp cần nhìn lại hệ thống quản trị thay vì chỉ kết luận rằng thị trường lao động thiếu trung thành.
Có những người không rời doanh nghiệp vì một lời mời tốt hơn. Họ rời đi vì đã quá lâu không còn cảm thấy mình được lắng nghe, được phát triển hoặc được xem là một phần quan trọng của tổ chức.
Chúng tôi bắt đầu từ việc xác định: “Điều gì khiến một người từng muốn đóng góp lại dần thu mình và chỉ làm những gì được giao?”
Khi doanh nghiệp nhìn thấy nỗi đau phía sau hành vi, cách giải quyết sẽ thay đổi. Thay vì chỉ siết quy định, doanh chủ có thể làm rõ mục tiêu. Thay vì chỉ phê bình thái độ, người quản lý có thể đánh giá lại năng lực và cơ chế giao việc. Thay vì chờ nhân sự nộp đơn mới hỏi lý do, tổ chức có thể xây dựng những cuộc đối thoại định kỳ từ sớm.
Quản trị con người không có nghĩa là chiều theo mọi mong muốn của nhân sự. Đó là khả năng kết nối kỳ vọng cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp bằng một hệ thống rõ ràng, công bằng và có tính phát triển.
Nhân sự hiếm khi rời khỏi doanh nghiệp chỉ vì một ngày làm việc tồi tệ. Họ rời đi sau một quá trình dài cảm thấy mình không được hiểu, không được ghi nhận hoặc không còn nhìn thấy tương lai.
Tương tự, sự bị động cũng không phải lúc nào bắt đầu từ thái độ thiếu trách nhiệm. Nó có thể bắt đầu sau nhiều lần chủ động nhưng không được đón nhận, nhiều lần cố gắng nhưng không được nhìn thấy, hoặc nhiều lần mắc lỗi nhưng không được hướng dẫn để trưởng thành.
Muốn xây dựng một đội ngũ chủ động, doanh nghiệp cần đi sâu hơn việc yêu cầu nhân sự thay đổi. Doanh chủ cần cùng đội ngũ làm rõ mục tiêu, quyền hạn, năng lực, cơ chế ghi nhận và con đường phát triển.
Bởi một người chỉ thật sự muốn gắn bó khi họ cảm thấy công việc không chỉ lấy đi thời gian và sức lực, mà còn giúp họ trưởng thành, có giá trị và nhìn thấy mình trong tương lai của tổ chức.
Doanh nghiệp của bạn đang gặp tình trạng nhân sự làm việc bị động, thiếu trách nhiệm, ít chia sẻ và liên tục biến động?
Trước khi thay người, hãy cùng nhìn lại gốc rễ của vấn đề: hệ thống mục tiêu, cơ chế giao việc, năng lực quản lý, văn hóa ghi nhận và mức độ kết nối giữa doanh chủ với đội ngũ.
Zumy Business đồng hành cùng doanh nghiệp trong các hoạt động:
📞 Hotline: 0967 215 499 – 0368 467 167
🌐 Website: www.zumy.edu.vn
Shine your own way
Tổ Chức Giáo Dục ZUMY thuộc Công ty CP Giáo dục ZUMY có Giấy phép ĐKKD số: 0111126093 do Sở kế hoạch và đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 15/07/2025
Facebook
Youtube
Zalo
Phone